PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DO ACRE
Tribunal de Justiça

PLANO ESTRATÉGICO
2021-2026

PLANEJAMENTO
2021-2026

ESTRATÉGICO
PODER JUDICIÁRIO DO  ESTADO DO  ACRE
Tribunal de Justiça

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Tribunal de Justiça

PLANO ESTRATÉGICO
2021-2026

PLANEJAMENTO
2021-2026

ESTRATÉGICO
PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DO ACRE
Tribunal de Justiça

TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DO ACRE
Rua Tribunal de Justiça, s/n, Via Verde
Rio Branco, AC 69.915-631 (68) 3302-0408

Disponível para download no site: www.tjac.jus.br

-

ACRE, Tribunal de Justiça – Plano Estratégico do Poder Judiciário do Estado do Acre: sexênio 2021-
2026. Diretoria de Gestão Estratégica. 1.ed. Rio Branco. Parque Gráfico do TJAC – 2021. 58 pág.

1.	Planejamento Estratégico, Metas. Macrodesafios. Indicadores.

-

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ESTRUTURA ADMINISTRATIVA

Presidente

Desembargadora Waldirene Cordeiro

Vice-Presidente

Desembargador Roberto Barros

Corregedor-Geral da Justiça

Desembargador Élcio Mendes

Juízes Auxiliares da Presidência

Dr. Leandro Leri Gross

Dra. Andrea da Silva Brito

© 2021. Tribunal de Justiça do Estado do Acre. Todos os direitos reservados.
Proibida a reprodução total ou parcial, por quaisquer meios, sem autorização do TJAC. Permitida a transcrição, desde que citada a fonte.

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TRIBUNAL PLENO

Por ordem de antiguidade

Desembargadora Eva Evangelista

Desembargador Samoel Evangelista

Desembargador Pedro Ranzi

Desembargador Roberto Barros

Desembargadora Denise Bonfim

Desembargador Francisco Djalma

Desembargadora Waldirene Cordeiro

Desembargadora Regina Ferrari

Desembargador Laudivon Nogueira

Desembargador Júnior Alberto

Desembargador Elcio Mendes

Desembargador Luis Camolez

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COMITÊ GESTOR DO PLANEJAMENTO E DA ESTRATÉGIA

Portaria nº 1.230 de 28 de maio de 2021
Publicada no Diário da Justiça Eletrônico nº 6.842 de 31/05/2021, p. 59

Desembargadora Waldirene Cordeiro - Presidente

Desembargador Roberto Barros – Vice-Presidente

Desembargador Elcio Mendes – Corregedor-Geral da Justiça

Desembargadora Regina Ferrari (Diretora da ESJUD) – Membro

Desembargador Laudivon Nogueira – Membro

Desembargador Júnior Alberto – Membro

Juiz de Direito Leandro Leri Gross - Membro

Juiz de Direito Lois Carlos Arruda – Membro

Raimundo Angelim Vasconcelos (Diretor da DIGES) - Membro

Assessoria

Evandro Luzia Teixeira – GEPLA

Júlio César da Silva Gomes – COGER

Francisco Arnaldo de Souza Ferreira – NUEGE

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JUÍZES DE DIREITO

Por ordem alfabética

Adamarcia Machado Nascimento

Adimaura Souza da Cruz

Afonso Braña Muniz

Alesson José Santos Braz

Alex Ferreira Oivane

Ana Paula Saboya Lima

Leandro Leri Gross

Lilian Deise Braga Paiva

Lois Carlos Arruda

Anastácio Lima de Menezes Filho

Andréa da Silva Brito

Carolina Alvares Bragança Cloves Augusto Alves Cabral Ferreira Clóvis de Souza Lodi
Danniel Gustavo Bomfim Araújo da Silva

Edinaldo Muniz dos Santos

Erik da Fonseca Farhat Evelin Campos Cerqueira Bueno Fábio Alexandre Costa de Farias Fernando Nóbrega da Silva Flávio Mariano Mundim
Francisco das Chagas Vilela Júnior Gilberto Matos de Araújo Giordane de Souza Dourado
Guilherme Aparecido do Nascimento Fraga

Gustavo Sirena

Hugo Barbosa Torquato Ferreira Isabelle Sacramento Torturela Ivete Tabalipa
Joelma Ribeiro Nogueira

Louise Kristina Lopes de Oliveira Santana

Luana Claudia de Albuquerque Campos

Luis Gustavo Alcalde Pinto Maha Kouzi Manasfi e Manasfi Manoel Simões Pedroga Marcelo Coelho de Carvalho Marcos Rafael Maciel de Souza Marcos Thadeu Matias Mamed Maria Rosinete dos Reis Silva Marlon Martins Machado
Mirla Regina da Silva Olívia Maria Alves Ribeiro Raimundo Nonato da Costa Maia Robson Ribeiro Aleixo
Rogéria José Epaminondas

Romário Divino Faria

Shirlei de Oliveira Hage Menezes

Thaís Queiroz Borges de Oliveira Abou Khalil

Zenair Ferreira Bueno

Zenice Mota Cardozo

José Augusto Cunha Fontes da Silva

José Wagner Freitas Pedrosa Alcântara

Kamylla Acioli Lins e Silva

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DIRETORIAS

Diretoria de Gestão Estratégica – Raimundo Angelim Vasconcelos

Diretora de Logística – Alessandra Araújo de Souza

Diretora Judiciária – Raquel Cunha da Conceição

Diretoria de Finanças e Informações de Custos – Keuly Tavares Queiroz Costa

Diretoria de Gestão de Pessoas – Iriá Farias Franco Modesto Gadelha

Diretoria de Informação Institucional – Andrea Laina Coelho Zilio

Diretoria de Tecnologia da Informação – Raimundo José da Costa Rodrigues

Diretoria Regional do Vale do Alto Acre – Sérgio Baptista Quintanilha Júnior

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COMISSÃO DE ESTUDOS PARA ELABORAÇÃO
DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2021/2026

Portaria nº 703 de 09 de março de 2021
Publicada no Diário da Justiça Eletrônico nº 6.787 de 10/03/2021, p. 141

Raimundo Angelim Vasconcelos - DIGES

Amanda de Jesus Moraes Bezerra Casas - DIGES

Célio José Morais Rodrigues - COGER

Evandro Luzia Teixeira - DIGES

Francisco Arnaldo de Souza Ferreira - NUEGE

Hélio Oliveira de Carvalho - DILOG

Jacikley da Costa Ribeiro - DIGES

João Thaumaturgo Neto - VPRES

José Carlos Martins Júnior - Gabinete de Desembargador

Josué da Silva Santos - DIGES

Júlio César da Silva Gomes - COGER

Mario Luís Santos da Silva - DIGES

Silvia Helena Costa Brilhante – DIGES

LISTA DE SIGLAS E ACRÔNIMOS

ABRAZ

ACAPEV

Associação Brasileira de Alzheimer

Associação Cristã de Apoio a Pessoas em Situação de Vulnerabilidade

ASCONTAC Associação de Conselheiros e Ex-conselheiros Tutelares do Esta-
do do Acre

BSC

CADES CDDHEP CER Negro CNJ
COIAB COICA CPT CUFA CUT DIGES DILOG ESJUD FAMAC FEPHAC
FETACRE FGV
FOFA GMF IAD IAJ ICT IDOB IDS IEDD IEP
iGOV

Balanced Scorecard

Central de Articulação de Entidades de Saúde

Centro de Defesa de Direitos Humanos e Educação Popular

Centro de Referência do Negro

Conselho Nacional de Justiça

Coordenação das Organizações Indígenas da Amazônia Brasileira Coordenadoria das Organizações Indígenas da Bacia Amazônica Comissão Pastoral da Terra
Central Única de Favelas

Central Única de Trabalhador@s Diretoria de Gestão Estratégica Diretoria de Logística
Escola do Poder Judiciário

Federação das Associações de Moradores do Acre Federação do Povo Huni Kui do Estado do Acre Federação dos Trabalhadores Rurais do Acre Fundação Getúlio Vargas
Fortaleza, Oportunidades, Fragilidades, Ameaças

Grupo de Monitoramento e Fiscalização Índice de Atendimento à Demanda Índice de Acesso à Justiça
Índice de condições de trabalho

Índice de dotações para despesas obrigatórias

Índice de Desempenho de Sustentabilidade

Índice de execução das dotações para despesas discricionárias

Índice de execução das dotações para projetos

Índice de Governança

iGovTIC-JUD. . . . . . . . . Governança de TIC para o Poder Judiciário

IPCJus

IRDR LOA MATPHA MNU MPAC NEABI NUEGE OAB/AC ODS ONU OPIAC PDCA
PE PETIC PGE/AC PJe
PLS

PRQV

Índice de Produtividade Comparada da Justiça

Incidentes de Resolução de Demandas Repetitivas

Lei Orçamentária Anual Manxinerine Tsihi Pukte Hajene Movimento Negro Unificado do Acre Ministério Público do Acre
Núcleo de Estudos Afro-brasileiros e Indígenas

Núcleo de Estatística e Gestão Estratégica

Ordem dos Advogados do Brasil – Seccional Acre Objetivos de Desenvolvimento Sustentável Organização das Nações Unidas
Organização dos professores indígenas do estado do Acre

Planejar, Desenvolver, Checar, Ajustar

Planejamento Estratégico

Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação e Comunicação

Procuradoria-Geral do Estado do Acre

Processo Judicial Eletrônico

Plano de Logística Sustentável

Percentual da força de trabalho total participante de ações de qualidade de vida no trabalho

Relatórios de Análise da Estratégia

Secretaria Municipal de Assistência Social e Direitos Humanos de
Rio Branco

Sindicato dos Psicólogos do Estado do Acre Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats Tribunal de Contas da União
Tecnologia da Informação e Comunicação

Tribunal de Justiça do Estado do Acre

RAE

SASDH

SIPEAC
SWOT TCU TIC TJAC

UFAC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Universidade Federal do Acre

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.

Figura 2.

Mapa Estratégico – Estratégia Nacional do Poder Judiciário 2021-2026.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Desenho esquemático do processo de construção do Planejamento Estratégico

do Judiciário Acreano, organizado em fases. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Datas dos eventos com público interno e externo para construção do cenário do TJAC . . . . . . . 27

Ciclo PDCA - Planejar, Desenvolver, Checar e Ajustar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Grau de cumprimento do Plano Estratégico 2015-2020 por perspectivas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Representação da amostra dos servidores do TJAC consultada para formação de cenário. . . . .30

Análise SWOT/FOFA do TJAC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Mapa Estratégico do Poder Judiciário Acreano 2021-2026. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Figura 3.
Figura 4. Figura 5. Figura 6. Figura 7. Figura 8.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

LISTA DE TABELAS

Tabela 1.

Instituições da Sociedade Civil que participaram do processo de construção

do cenário ambiental do TJAC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Macrodesafios, objetivos e resultados institucionais da perspectiva

Sociedade, desejados para o período 2021-2026.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Macrodesafios, objetivos e resultados institucionais da perspectiva

Processos Internos, desejados para o período 2021-2026.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Macrodesafios, objetivos e resultados institucionais da perspectiva

Aprendizado e Crescimento, desejados para o período 2021-2026. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Macrodesafios, objetivos e resultados institucionais da

perspectiva Sustentabilidade Financeira, desejados para o período 2021-2026. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Tabela 2.

Tabela 3.

Tabela 4.

Tabela 5.

Mensagem  .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .   .   .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .   16

1 .

HISTÓRICO INSTITUCIONAL  .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .   .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .   18

2 .

A CONJUNTURA NACIONAL – OPÇÃO METODOLÓGICA .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .   .    .    .  . 20

3 .

MISSÃO, VISÃO E VALORES INSTITUCIONAIS .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .   .   .    .    .    .    .    .    .   22

3. 1  MISSÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22

3. 2   VISÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22

3. 3  VALORES INSTITUCIONAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22

4 .

ALINHAMENTO ESTRATÉGICO   .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .  .    .    .   .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .   23

5 .

PLANEJAMENTO: O PASSO ESSENCIAL PARA OS RESULTADOS DESEJADOS  .    . 24

6 .

APRESENTAÇÃO DO CENÁRIO   .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .   .   .    .    .    .    .    .    .    .  .    .    .   32

7 .

MACRODESAFIOS DO PODER JUDICIÁRIO ACREANO   .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .  .   .   .    .    .    .  35

8 .

MAPA ESTRATÉGICO DO PODER JUDICIÁRIO ACREANO  .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .   .    .    .    .  36

9 .

OBJETIVOS E RESULTADOS  .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .   .   .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .   37

10 .

A GOVERNANÇA INSTITUCIONAL E OS RESULTADOS .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .   .    .    .    .  . 40

11 .

PLANO DE METAS, INDICADORES E AÇÕES   .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .   .   .    .    .    .    .    .    .  42

11. 1  PERSPECTIVA DA SOCIEDADE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42

11. 2

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

11. 3

PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

11. 4

PERSPECTIVA DA SUSTENTABILIDADE FINANCEIRA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

12 .

PROJETOS E ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS PARA ATUAÇÃO OPERACIONAL  .  49

13 .

MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .    .   .   .    .    .    .    .    .    .    .    .    .  .51

Mensagem

OPoder Judiciário exerce um papel fundamen-

tal e catalisador de um Estado promotor da

cidadania e regulador de direitos, com essa

perspectiva, sob a coordenação do Conselho Nacio-
nal de Justiça (CNJ) que os tribunais do país elabora- ram seus planejamentos estratégicos com horizonte temporal de seis anos (2021-2026). O propósito visa a fortalecer a atuação do judiciário em todos os Es- tados e, consequentemente, no país.
Importa lembrar que planejar é a melhor forma de definir e alcançar os objetivos. O planejamento orienta o que deve ser feito, quando e como, assim afirmam vários especialistas. Por isso, é importante que aqueles que irão executá-lo, tenham pleno co- nhecimento da Missão, dos Valores e dos objetivos e metas da Instituição.
Cumprimos o papel de lembrar que a elaboração do Planejamento Estratégico do Poder Judiciário do Estado do Acre foi realizada de ‘forma ativa’, utilizando processos de escuta, tanto do público in-

terno quanto de representantes da sociedade e das
instituições operadoras do direito. Os resultados obtidos traduzem sonhos e compromissos, com atendimento à sociedade em consonância com a Constituição Federal.
É de se destacar, a motivação e compromisso de todos os envolvidos neste processo, em busca de se construir de forma coletiva um Plano que seja exe-

quível e de fácil

compreensão.

Este documento

que ora apresentamos como produto, é muito mais
que um ‘Plano’ que cumpre a exigência institucional; ele apresenta um sentido e uma direção compatível com a visão, missão e objetivos organizacionais, que estão alinhados às orientações do CNJ, ultra- passando o horizonte de uma gestão. Os resultados propostos estão além de intenções, representam efe- tivamente o compromisso constitucional do poder judiciário em atuar nas suas diversas instâncias e es- feras, primando pela efetivação da justiça e do direito fundamental do cidadão acreano.

Desembargadora Waldirene Cordeiro
Presidente do TJAC 2021-2023

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Plano Estratégico 2021-2026

1 .	HISTÓRICO INSTITUCIONAL

O CNJ instituiu, por meio da Resolução nº 70 de 18 de março de 2009, o Planejamento
Estratégico do Poder Judiciário e estabeleceu que todo o Judiciário deverá elaborar o seu próprio planejamento alinhado ao Plano Estratégico Nacional, com abrangência mínima de 5 (cinco) anos, bem como, utilizar a metodologia do Balanced Scorecard (BSC) para auxiliar no monitoramento do progresso da instituição rumo à sua visão de futuro, a partir da tradução da estratégia em objetivos, indicadores, metas e projetos estratégicos, garan- tindo uma estratégia efetiva.
A partir desta diretriz do CNJ, o TJAC definiu sua missão e sua visão de futuro de “ser reconhecido, até 2015, pelo jurisdicionado no Estado do Acre, pela excelência na prestação de serviços judiciários e sociais, por meio de magistrados e servidores motivados, capaci- tados e valorizados”. A estratégia para o alcance dessa visão de futuro e cumprimento da missão foi definida a partir de 16 objetivos estratégicos; 47 indicadores; 47 metas a serem cumpridas; e 128 projetos estratégicos. O Plano Estratégico 2010-2014 foi elaborado com o apoio da consultora EPM EXPERTS, da Fundação Getúlio Vargas (FGV) e contou com a participação de membros do Poder Judiciário do Estado do Acre.
Em 1º de julho de 2014, por meio da Resolução nº 198, o CNJ institui a Estratégica Nacional do Poder Judiciário para o sexênio 2015-2020. Os tribunais alinharam seus Pla- nos Estratégicos 2015-2020 aos Macrodesafios definidos pelo CNJ. Sendo assim, o pro- cesso de Planejamento Estratégico 2015-2020 do Poder Judiciário Acreano trouxe mais rigor metodológico, e seguiu com o alinhamento aos Macrodesafios definidos pelo CNJ e foi aprimorado com base nas lições aprendidas durante o ciclo 2010-2014. O horizonte temporal deste 2º ciclo, teve o prazo de 6 (seis) anos.
No ciclo encerrado em 2020, o TJAC definiu a visão de futuro de “ser reconhecido até 2020 pela agilidade e qualidade na prestação de serviços judiciários e sociais no Estado do Acre”. Para tanto, a Instituição concebeu sua caminhada de forma articulada ao cum- primento dos objetivos do Poder Judiciário Nacional, a partir de 14 objetivos estratégicos;
39 metas; 39 indicadores; e 14 projetos estratégicos. A execução do Projeto de Revisão do Planejamento Estratégico 2015-2020 do Poder Judiciário Acreano ocorreu com a parti- cipação das unidades administrativas e judiciárias e o apoio metodológico da consultoria
3GEN Gestão Estratégica.
Em 2020, o CNJ revisou e instituiu a Estratégia Nacional do Poder Judiciário, por meio da Resolução nº 325, de 29 de junho de 2020, devendo, portanto, os demais órgãos do Poder Judiciário alinhar seus respectivos planos estratégicos à Estratégia Nacional, atendendo aos seguintes aspectos: ter horizonte temporal de 6 (seis) anos (2021-2026); observar os Macrodesafios e Diretrizes da Estratégia Nacional; incorporar os indicadores de desempenho e os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS), quando couber,

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Plano Estratégico 2021-2026

e ainda, contribuir para o alcance das Metas Nacionais do Poder Judiciário, assim como
Metas Específicas.
O 3º ciclo de planejamento do Poder Judiciário Acreano, além de considerar todos os parâmetros e diretrizes estabelecidos pelo CNJ, deve sopesar as mudanças estruturais, eco- nômicas e sociais, amplificadas pela Pandemia da Covid-19 que interferiu sobremaneira na conjuntura. Diante desse quadro, a Presidência toma a decisão de elaborar o Planeja- mento Estratégico pela própria equipe da Casa, com participação ativa dos magistrados e magistradas; servidores e servidoras; e colaboradores e colaboradoras, garantindo ainda, a contribuição da sociedade, mantendo os padrões e protocolos sanitários de segurança. Dentre os fatores que motivaram a decisão da Presidência em realizar o planejamento pela equipe da Instituição, destacam-se: a capacidade do corpo técnico e a situação orçamentá- ria/financeira do TJAC, de modo a otimizar recursos.
Sendo assim, além de contar com o conhecimento e comprometimento de todos ser- vidores e servidoras para superação destas dificuldades, foi necessário ainda, considerar e suplantar as interferências internas e externas à administração pública, como: o cenário financeiro, os processos de trabalho, a busca de permanente desenvolvimento institucio- nal, as necessidades e os anseios da sociedade. Além de que, um planejamento elaborado pelos próprios funcionários e funcionárias será mais assertivo, pois será elaborado por pessoas que conhecem os problemas locais, conferindo mais transparência ao processo, contribuindo para que a gestão estratégica do Judiciário do Estado do Acre tenha como base uma cultura institucional de planejamento.

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Plano Estratégico 2021-2026

2 .	A CONJUNTURA NACIONAL – OPÇÃO METODOLÓGICA

Durante o período de construção da metodologia, foi necessário estruturar técnicas
que permitissem garantir a participação e envolvimento das pessoas e dos segmentos que integram o Sistema de Justiça, sem promover aglomeração e contato físico. Fato gerado em decorrência das interferências externas ocasionadas pela Pandemia de Covid-19, que gerou impactos negativos à situação sanitária do país e, consequentemente, do Estado.
No entanto, a conjuntura alterou o formato, mas não mudou o conceito e o conteú- do. Nesse sentido, conforme as resoluções do CNJ e as orientações estratégicas previstas para o desempenho e desenvolvimento da proposta do Planejamento Estratégico, foram observados os Macrodesafios apontados no Planejamento Estratégico Nacional (Figura
1), como forma de garantir a integração da política, tendo como fio condutor a missão
nacional: Realizar justiça.

Figura 1. Mapa Estratégico – Estratégia Nacional do Poder Judiciário 2021-2026.

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Plano Estratégico 2021-2026

Além da articulação nacional com o sistema, os Objetivos do Desenvolvimento Susten-
tável (ODS), materializados na Agenda 2030 da Organização das Nações Unidas (ONU), é fonte balizadora para as ações desenvolvidas pelo TJ. O objetivo principal desta agenda se destaca em:
Contribuir para os aspectos de sustentabilidade ambiental, social e de governança.
A execução da agenda segue as normas locais, adaptando suas ações aos objetivos glo- bais, para a promoção de políticas e relações sociais de trabalho baseadas nos valores que fortaleçam os direitos, para inclusão, proteção, com foco na redução da criminalidade, res- peito às diversidades e aos direitos humanos; apontando para o engajamento dos servido- res, com capacitação para o trabalho e fortalecimento das relações sociais e institucionais.

21

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3 .

MISSÃO, VISÃO E VALORES INSTITUCIONAIS

3 . 1

MISSÃO

Garantir justiça para a paz social.

3 . 2

VISÃO

Ser reconhecido até 2026, como instituição que dialoga e pres-
ta serviços efetivos, ágeis e de qualidade aos jurisdicionados.

3 . 3

VALORES INSTITUCIONAIS

Justiça, Celeridade, Honestidade, Ética, Independência, Efi-
ciência e Efetividade, Respeito, Transparência, Compromis- so, Moralidade, Responsabilidade Social e Ambiental.

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4 .	ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

Dada a importância das resoluções, dos planos de ações com seus respectivos pro-
gramas e projetos já elaborados, foram consideradas as propostas neles existentes como referência e complementação ao Planejamento Estratégico 2021-2026, a saber:

─

Resolução CNJ nº 325 de 29 de junho de 2020;

─

Agenda 2030 no Poder Judiciário – CNJ – ODS;

─

Planejamento Estratégico do Poder Judiciário do Estado do Acre 2015-2020;

─

Plano de Gestão do Tribunal de Justiça do Acre Biênio 2021-2023;

─

Plano Inicial da Corregedoria-Geral da Justiça TJAC Biênio 2021-2023;

─

Plano de Gestão da Escola do Poder Judiciários (ESJUD) 2021-2023;

─

Plano de Ação do Grupo de Monitoramento e Fiscalização (GMF) do Sistema

Carcerário e do Sistema de Execução de Medidas Socioeducativas 2020-2022;

─

Plano de Implantação, difusão e expansão da Justiça Restaurativa do TJAC 2020-2022;

─

Plano de Gestão da Coordenadoria da Infância e Juventude 2019-2021;

─

Plano Estratégico de Tecnologia da Informação e Comunicação (PETIC) 2015-2020;

─

Plano de Logística Sustentável (PSL) 2020.

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5 .	PLANEJAMENTO: O PASSO ESSENCIAL PARA OS
RESULTADOS DESEJADOS

A metodologia utilizada para o planejamento estratégico contemplou etapas que possi-
bilitaram a formulação de estratégias, com apontamentos e definição de objetivos, projetos e ações alinhadas à missão Institucional. Todas as ações estratégicas propostas devem ser monitoradas através de indicadores de desempenho.
Para obter resultados satisfatórios no processo de construção do planejamento, foram necessários o envolvimento e a participação da comunidade institucional e social a quem se destina: gestores, servidores, colaboradores e atores externos pertencentes ao univer- so jurídico e representantes da sociedade civil. Este formato permitiu que os objetivos fossem delineados e articulados com as ações estratégicas propostas. Implicou, portanto, observar o ambiente interno, as perspectivas sociais e as condições estruturais.
Conjugar interesses internos, anseios sociais e os elementos estruturantes facilitou o
alcance da identificação de resultados alinhados aos objetivos finalísticos.
Importa dizer que: todos os passos para tecer um planejamento e gerar mudanças necessárias, iniciam com o encontro entre pessoas. Nesse sentido, a atuação no ambiente aceita diferenças, mas deve primar pela convergência de ideias. Neste sentido, o somatório de esforços e intenções são dirigidos com foco nos resultados esperados.
Assim, esta ferramenta de gestão será aplicada no ambiente organizacional, mediante a análise dos atores internos e externos. Por concepção, significa buscar o balanço entre os espaços nas seguintes perspectivas:
DA SOCIEDADE - intenciona os resultados, orienta as ações para efetivar os seus anseios de acordo com o ambiente.
DOS PROCESSOS INTERNOS - analisa e atua no ambiente, identifica os pontos crí- ticos e fortalece os pontos fortes, a fim de facilitar a atuação interna para a concretização dos objetivos.
DA APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO - identifica os sistemas e as pessoas
como potencial para a melhoria e qualidade da atuação institucional.
DA SUSTENTABILIDADE FINANCEIRA - gestão com foco no equilíbrio de re- ceitas e despesas, com o objetivo de sustentar a organização.
A proposta metodológica, do ponto de vista normativo, foi definida, conforme as di- retrizes do CNJ, em atendimento especial à resolução nº 325 de 29/06/2020 que dispõe sobre a Estratégia Nacional do Poder Judiciário para o ciclo 2021-2026, que está resumida, em fases, na figura a seguir (Figura 2). O cronograma de realização das reuniões e oficinas componentes destas fases está resumido no quadro de datas de realização dos eventos para elaboração do PE (Figura 3):

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Figura 2. Desenho esquemático do processo de construção do Planejamento Estratégico do Judiciário
Acreano, organizado em fases.

Figura 3. Datas dos eventos com público interno e externo para construção do cenário do TJAC.

Do ponto de vista da gestão, seguiu aos compromissos expressos no Plano de Gestão
2021–2023, que assumiu a responsabilidade de efetivar a construção do Planejamento Es-

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tratégico para o Poder Judiciário do Estado do Acre em consonância com o Plano do CNJ.
Por orientação, foram observados os eixos da Agenda 2030 – ODS, que essencialmente primam pela responsabilidade social e ambiental; além desta articulação de propósitos, foi observado o acúmulo de experiências do Tribunal de Justiça do Acre, na formatação de outros planos.  Por isso, o planejamento do sexênio anterior serviu como memória e referência para atual proposta.

METODOLOGIA EM FASES

A construção do Planejamento estratégico do Poder Judiciário do Estado do Acre foi
baseada em processo participativo observando as orientações do BSC (Balanced Score- card) e complementações advindas de experiências do planejamento situacional. O BSC propõe uma metodologia que visa medir o desempenho. Foi desenvolvida em 1992, por Kaplan e Norton, que se preocupam em traduzir a visão e a estratégia da organização em um conjunto articulado de medidas de desempenho que expressem os objetivos frente aos seus desafios (Kaplan e Norton, 1997).
A proposta apresenta uma visão da organização por meio de levantamento de informa- ções de cenários associados às metas conforme a realidade da instituição, o procedimento deve seguir ao Desenho Lógico do Planejamento, Ciclo PDCA (Planejar, Desenvolver, Checar e Ajustar) (Figura 4):

Figura 4. Ciclo PDCA - Planejar, Desenvolver, Checar e Ajustar.

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FASE A - PERCEPÇÃO DO AMBIENTE

Com a intenção inicial de garantir a maior e melhor participação possível para o processo
de organização do Planejamento Estratégico, foram realizadas 03 (três) reuniões de nivela- mento com magistrados, diretores e gerentes, para socializar a proposta metodológica e sensi- bilizar a participação de todos os setores. Além de constituir uma equipe técnica de trabalho.

FASE B - CONSTRUÇÃO DO CENÁRIO

Nesta fase, foram realizadas 10 (dez) reuniões em formato de oficinas oficiais, com ma-
gistrados, diretores, gerentes, assessores, servidores, colaboradores e com representantes da sociedade (órgãos de justiça e da sociedade civil). Com a colaboração dos referidos segmentos foi possível a leitura e identificação das condições básicas da Instituição. Por elas foram depu- radas as referências do ambiente institucional (interno e externo), produzindo elementos para a matriz de SWOT, onde se incorporaram os sentimentos e os aspectos identitários locais.
Estes eventos foram organizados pelos membros da Comissão técnica, responsável pela busca de subsídios para a elaboração do Planejamento Estratégico 2021-2026 (Por- taria PRESI nº 703 de 09 de março de 2021 que, durante os encontros, apresentou e res- gatou elementos estruturantes do planejamento do sexênio antecedente, haja vista que a Instituição se constitui de várias ações desenvolvidas nos períodos anteriores, destacando os objetivos, indicadores, metas projetadas até 2020, e os resultados alcançados até janeiro de 2021, conforme consta na figura a seguir (Figura 5).

Figura 5. Grau de cumprimento do Plano Estratégico 2015-2020 por perspectivas1.

1

Não estão contabilizadas 4 metas da perspectiva Processos Internos: Índice de atendimento a demanda no 1º Grau; Índice

de atendimento a demanda no 2º Grau; Taxa de congestionamento processual global; e Impulsionamento de processos de obras pú-

blicas paradas. Para ver os resultados detalhados, acesse o https://www.tjac.jus.br/wp-content/uploads/2020/05/P.E.-2015-2020-RAE-
2020-Adm-e-Judiciais_optimize.pdf

27

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Ainda nesta Fase, foram realizadas atividades de escuta ambiental, através de questio-
nários virtuais, que objetivavam conhecer a percepção e avaliação do ambiente, identificar fragilidades, sonhos e ainda, receber sugestões dos participantes. Tais informações foram cruzadas com as propostas, sugestões e avaliações oriundas dos eventos anteriores.
Durante a formação do cenário ambiental, 02 (dois) aspectos chamaram a atenção, por serem apontados em todos os eventos realizados, e ainda devido à quantidade de vezes que foram mencionados: a comunicação, tanto a interna, entre a equipe e a alta gestão, como a comunicação com a sociedade de uma forma geral; e a relação entre o que é planejado e o executado. O que significa pontos que necessitam de atenção especial da gestão institucional.
O processo de construção do cenário, contou com a participação direta de 733 servi- dores e colaboradores, envolvendo profissionais que trabalham nas Comarcas do Interior e na Sede. Com essa metodologia foi possível prospectar as diferenças e semelhanças entre os olhares nos que diz respeito à estrutura, organização e procedimentos institucionais, além dos aspectos multidimensionais trazidos pela realidade da região amazônica.

NÚMEROS ENVOLVIDOS

Durante o processo, contou-se com 733 servidores, validando a metodologia propos-
ta. A quantidade de pessoas consultadas foi estatisticamente relevante. A amostra ouvida teve grau de confiança de 95% e uma margem de erro de 3% para um universo de 2.109 servidores: 65 magistrados e 2.044 servidores (Justiça em Números, 2020), representou
35% dos servidores do TJAC. Os servidores foram ouvidos durante a realização de 10 oficinas e reuniões e ainda, por meio de questionários virtuais (formulário Google).  365 servidores participaram dos encontros e outros 368 técnicos responderam ao questionário virtual (Figura 6).

Figura 6. Representação da amostra dos servidores do TJAC consultada para formação de cenário.

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FASE C – PERCEPÇÃO DA SOCIEDADE

Atendendo ao que se preconiza as resoluções do CNJ e cumprindo com a proposta
de gestão do TJ Acre, foram organizados 2 (dois) momentos de escuta da sociedade, ins- tituições parceiras e órgãos operadores de direito. Estes eventos, além de promoverem e produzirem avaliações e contribuições para a Instituição, serviram como meio de aproxi- mação institucional.

SOCIEDADE CIVIL

Participaram desta fase 27 (vinte e sete) instituições representantes da sociedade civil:
pastoral carcerária, mulheres, negros, juventude, povos indígenas, religiosos, deficientes, idosos, crianças e adolescentes, sindicalistas, produtores rurais, associações de moradores, comunidade e pesquisadores acadêmicos. O encontro com a sociedade civil organizada, (Tabela 1) realizado de forma virtual, foi considerado, pelos participantes, como um im- portante marco de diálogo entre o Tribunal de Justiça e a Sociedade.

Tabela 1.

Instituições da Sociedade Civil que participaram do processo de construção do cenário
ambiental do TJAC.

ENTIDADE

29

1

Associação Brasileira de Alzheimer - ABRAZ

2

Associação Cristã de Apoio a Pessoas em Situação de Vulnerabilidade - ACAPEV

3

Associação de Conselheiros e Ex-conselheiros Tutelares do Estado do Acre - ASCONTAC

4

Associação Mulheres Negras do Acre

5

Central de Articulação de Entidades de Saúde - CADES

6

Central Única de Trabalhador@s – CUT Acre

7

Centro de Defesa de Direitos Humanos e Educação Popular - CDDHEP

8

Centro de Referência do Negro – CER Negro

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UFAC / Rede MulherAções / Ouvidoria

30

9

Conselho Tutelar de Cruzeiro do Sul

10

Conselho Tutelar de Plácido de Castro

11

Conselho Tutelar de Rio Branco

12

Coordenação das Organizações Indígenas da Amazônia Brasileira - COIAB

13

Coordenadoria das Organizações Indígenas da Bacia Amazônica - COICA

14

Federação das Associações de Moradores do Acre – FAMAC

15

Federação do Povo Huni Kui do Estado do Acre – FEPHAC

16

Federação dos Trabalhadores Rurais do Acre – Fetacre

17

Fórum Permanente de Educação Étnico-racial do Estado do Acre

18

Instituto Ecumênico do Acre

19

Manxinerine Tsihi Pukte Hajene - MATPHA

20

Movimento Negro Unificado do Acre - MNU

21

Núcleo de Estudos Afro-brasileiros e Indígenas – NEABI da Universidade Federal do Acre –

22

Organização dos professores indígenas do estado do Acre - OPIAC

23

Pastoral Carcerária

24

Pastoral da Criança

25

Pastoral da Juventude e agente voluntário da Comissão Pastoral da Terra - CPT

26

Secretaria Municipal de Assistência Social e Direitos Humanos de Rio Branco – SASDH

27

Sindicato dos Psicólogos do Estado do Acre - SIPEAC

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OPERADORES DO DIREITO

O Sistema de Justiça do Estado do Acre foi representado

por 6 (seis) instituições:

Ministério Público do Acre (MPAC), Ordem dos Advogados do Brasil/AC (OAB/AC),
Procuradoria-Geral do Estado do Acre (PGE/AC), Polícia Civil, 2 Procuradorias-Gerais dos Municípios de Rio Branco e Cruzeiro do Sul.

FASE D – CONSTRUÇÃO DOS MACRODESAFIOS E FORMULAÇÃO DE
RESULTADOS E OBJETIVOS

Consistiu na leitura técnica das contribuições dos magistrados, diretores e servidores,
realizadas nas fases anteriores. O conteúdo foi sistematizado em propostas de macrode- safios e perspectivas de resultados desejados. Devidamente construídos a partir do diag- nóstico (percepção de cenários), comparados com as diretrizes do CNJ e orientações dos ODS. Nestas reuniões foram definidas e sistematizadas as propostas de ações estratégicas em consonância com os resultados desejados para a Instituição.

FASE E - CONSOLIDAÇÃO DOS EIXOS E OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Considerando os cenários, macrodesafios, resultados e propostas, foi elaborada a mi-
nuta final do Planejamento Estratégico, momento em que foi revista a proposição da Mis- são, Visão e Valores, como aspectos fundamentais à instituição, referencial norteador da execução do Planejamento Estratégico.

FASE F – SISTEMATIZAÇÃO E LANÇAMENTO DO PLANO ESTRATÉGICO

O documento foi sistematizado pela Comissão de Estudos para Elaboração do Pla-
nejamento Estratégico 2021/2026 (Portaria nº 703/2021) e submetido ao Comitê Ges- tor do Planejamento e da Estratégia do Poder Judiciário do Estado do Acre (Portaria nº
1.230/2021), o qual foi discutido e validado, sendo posteriormente aprovado pelo Pleno do TJAC.

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6 .	APRESENTAÇÃO DO CENÁRIO

A identificação do cenário é condição básica para o desenvolvimento do Planejamento
Estratégico Institucional de uma organização. Dada a esta premissa, deve ser considerado que:

O Planejamento Estratégico é proveniente de interesse institu-
cional, incorporado pela autoridade de Gestão. O seu início se dá a partir de processos de análises dos ambientes da organização insti- tucional, considerando as diferentes perspectivas, pois é por elas que se definem as diretrizes para atuação institucional. Compreende-se que assim é possível definir percursos, coordenar as ações externas e internas, desenhar e tomar decisões frente aos desafios que possam comprometer o desempenho institucional. Isto é focar no futuro. 2

Desta forma, as percepções e orientações, advindas de forma representativa e direta,
dos gestores e servidores do TJAC. Materializam pensamentos e sonhos; contribuem com a organização de processos e procedimentos. No PE constam as propostas de ações que serão executadas para o alcance dos Objetivos e Metas organizacionais em prazo pré-es- tabelecido, neste caso, dentro de um horizonte temporal de 6 anos, que compreende o período 2021-2026.
Com base no conceito apresentado e seguindo aos procedimentos metodológicos do Planejamento Estratégico do Poder Judiciário do Estado do Acre, foram realizadas 12 (doze) oficinas/reuniões, ver prancha de prints dos encontros (Anexo 1), cujos trabalhos foram conduzidos por meio de perguntas orientadoras, todas as programações dos even- tos seguiram o mesmo roteiro, cujas perguntas foram adaptadas, conforme o público par- ticipante (Anexo 2), sendo:

a.

Eventos internos: 10 encontros com servidores e colaboradores;

a.

Eventos externos: 2 encontros: 1 com a sociedade civil organizada (27 institui-
ções) e 1 encontro com operadores do direito - Sistema de Justiça (6 instituições);

além destes universos, foi realizado processo de consulta com servidores, por

Para

meio de questionário virtual (Formulário Google), que contou com a colaboração de 368
servidores. As respostas obtidas também foram sistematizadas para efeito da produção da matriz de cenário e proposições de ações:

2

Entendimento extraído em: MULLER, Cláudio, UFRS – 2003.

32

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ANÁLISE DE CENÁRIO

Importa observar os rumos sugeridos pelas análises realizadas, resumida

na Matriz

SWOT/FOFA, incluída abaixo (Figura 7), que além de consolidar o contexto, reforça o
compromisso institucional do Tribunal voltado, essencialmente, às pessoas, com destaque aos jurisdicionados, base central da missão; aos magistrados, servidores e colaboradores, que são os operadores que garantem o funcionamento e operacionalização das ações.
Afinado a esta percepção, destaca-se todas as diretrizes apresentadas nas resoluções do CNJ. Trata-se especialmente em atender com eficiência e celeridade aos jurisdicionados, atento à realidade social e política, em análise às intercorrências e interferências do ponto de vista externo, que apontam riscos que podem comprometer o desempenho do traba- lho, tais como: aumento da demanda, instabilidade financeira do país, crise sanitária gera- da pelo Covid-19, desconhecimento do público e da missão institucional. Estas questões apontam para as possibilidades de comprometimentos dos resultados, o que requer ob- servação e boa governança sobre os processos internos (fluxos e outras denominações), organização e condução dos procedimentos organizativos da instituição e reestudo da estrutura institucional. Tendo em vista que tais cuidados, as análises e proposições corro- boram com a qualidade e efetividade dos resultados, tanto na governança administrativa como na judiciária, haja vista, que esse procedimento contribui para ampliar a capacidade de julgar e reduzir o tempo de espera dos processos.
A análise se aprofunda, ainda, em elementos que podem ser denominados como estru- turantes para o desempenho: gestão orçamentária e financeira, que numa perspectiva de futuro (de médio prazo), poderá ser comprometida, consequência da conjuntura eco- nômica do país.
As observações feitas durante as oficinas e por meio dos documentos encaminhados, mostram que, em decorrência das interferências, devem ser evidenciadas, como priorida- de, ações que assegurem a imagem e o bom funcionamento da Instituição, de forma a evi- tar quaisquer retrocessos. Tais como: elaboração de projetos, fortalecimento de parcerias, captação de recursos externos e relações sociais e institucionais voltadas às atividades corporativas, articuladas com outros órgãos e segmentos.
Complementa-se a essa proposição, a necessidade estrutural de investimento em equi- pamentos e políticas de tecnologias da informação, visando a segurança do aparelho público e sua equanimidade com os demais setores da sociedade e órgãos da justiça. Pareado a esta ideia, está o zelo com os jurisdicionados e servidores, que necessitam de estrutura física adequada ao atendimento, com conforto e segurança e proteções sa- nitárias; priorizando adequação dos espaços físicos (sedes e comarcas mais vulneráveis), com a devida atenção regional.
As preocupações do ponto de vista interno apontam para a necessidade de manter uma política de qualificação e valorização de todo o quadro de pessoal, como estra-

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tégia de fortalecimento da atuação local, além de promover estudos, para médio e longo
prazo, sobre o perfil de servidores e quadro de competências instaladas no TJAC. Além da recomposição dos quadros (magistrados e servidores), diante da possível defasagem e insuficiência desta estrutura, frente ao crescimento da violência e a fragilização de outras políticas públicas.
Neste contexto, é reconhecida positivamente a capacidade estrutural e intelectual ins- talada à Escola do Poder Judiciário (ESJUD), como referência para a valorização e qualifi- cação dos quadros técnicos administrativos e jurídicos. O que remete afirmar que a capaci- tação deve ser permanente e intencional para contribuir com situações diversas vinculadas à função do servidor.
O cenário aponta para a necessidade de investimento na política de comunicação interna e externa como meio de garantir a informação, ampliar os conhecimentos sobre o papel e atuação, além de melhorar e fortalecer a imagem institucional. Para tanto, é importante a revisão das estratégias comunicativas adotadas.

Figura 7. Análise SWOT/FOFA do TJAC.

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7 .	MACRODESAFIOS DO PODER JUDICIÁRIO ACREANO

Após análise das escutas promovidas pelos diferentes instrumentos (oficinas, encon-
tros e reuniões virtuais - internas e externas), foi possível promover uma síntese do am- biente institucional que, em conformidade com os problemas identificados, apontou para os seguintes macrodesafios:

i.
ii. iii. iv.

Garantir direitos aos jurisdicionados;

Fomentar a mediação de conflitos e reduzir litígios;

Fortalecer relações institucionais;

Estabelecer rotinas de boas práticas e melhoria contínua em processos e pro- cedimentos internos;
Reestruturar política de comunicação institucional e estratégica ao alcance da sociedade e do público interno;
Garantir celeridade e efetividade nos julgamentos processuais; Aprimorar a Governança Judiciária;
Aperfeiçoar a gestão da Justiça Criminal;

Promover políticas e práticas de sustentabilidade ambiental; Capacitar e valorizar servidores e colaboradores;
Fortalecer a gestão de TIC;

Definir estratégia institucional para o pós-pandemia;

Ampliar e diversificar fontes de recursos orçamentários e financeiros; Otimizar recursos orçamentários e financeiros;
Assegurar infraestrutura adequada ao interior e à capital.

v.

vi.
vii. viii. ix. x. xi. xii. xiii. xiv. xv.

35

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8 .

MAPA ESTRATÉGICO DO PODER JUDICIÁRIO ACREANO

Figura 8. Mapa Estratégico do Poder Judiciário Acreano 2021-2026.

36

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9 .	OBJETIVOS E RESULTADOS

Os objetivos e os respectivos resultados desejados para os próximos seis anos foram
gerados observando o cenário e macrodesafios identificados (Tabelas 2, 3, 4 e 5).

Tabela 2.

Macrodesafios, objetivos e resultados institucionais da perspectiva Sociedade,
desejados para o período 2021-2026.

Tabela 3.

Macrodesafios, objetivos e resultados institucionais da perspectiva Processos Internos,
desejados para o período 2021-2026.

37

DESAFIOS

PROCESSOS INTERNOS

MACRO-

4. Estabelecer rotinas de boas práticas e me- lhoria contínua em processos e procedimentos internos

5. Reestrutu- rar política de comunicação institucional
e estratégica ao alcance da sociedade e do público interno

6. Garantir celeridade e efetividade nos julgamentos processuais

7. Aprimorar a Governança Judiciária

8. Aperfeiçoar a gestão da Justi- ça Criminal

9. Potencializar gestão judiciá- ria para atua- ção nas áreas finalísticas

SOCIEDADE

MACRO- DESAFIOS

1. Garantir direitos aos jurisdicionados

2. Fomentar a mediação de
conflitos e reduzir litígios

3. Fortalecer relações institucionais

OBJETIVOS

1. Levar serviços de acesso à justiça para população mais vulnerável

2. Ampliar a resolutividade do
TJAC de forma consensual

3. Aproximar e efetivar relações institucionais para prestação de serviços

RESULTADOS

1.1. Maior entendimento da missão institucional;

1.2. Resolutividade das ações processuais;

1.3. Direitos garantidos.

2.1. Sociedade reconhece e
confia na Justiça do Acre;

2.2. Política de mediação de
conflito é referência institucional;

2.3. Reduzida a entrada de processos judiciais;

2.4. Participação de instituições e sociedade em procedimentos extrajudiciais.

3.1. Parcerias institucionais efetivadas com a Sociedade e Órgãos do Sistema Judiciário;

3.2. Programas e projetos executados junto à sociedade e parceiros do sistema judiciário e governos (instituições) locais.

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Tabela 4.

Macrodesafios, objetivos e resultados institucionais da perspectiva Aprendizado e
Crescimento, desejados para o período 2021-2026.

38

APRENDIZADO E CRESCIMENTO

MACRO- DESAFIOS

10. Capacitar e valorizar servido- res e colaboradores

11. Fortalecer a gestão de TIC

12. Definir estratégia institucional
para o pós-pandemia

OBJETIVOS

10. Redefinir política de valoriza- ção profissional e de competên- cia técnica

11. Definir e executar projetos es- tratégicos de TIC no TJ conforme resoluções do CNJ

12. Elaborar proposta de orga- nização e funcionamento pós pandemia

OBJETIVOS

4. Reestruturar procedimen- tos e redefinir fluxos dos processos de trabalho das áreas judiciais e administra- tivas

5. Difundir o papel institucio- nal e informar sobre pautas judiciais de in- teresse público

6. Ampliar o número de processos julgados, redu- zindo passivo processual da Instituição

7. Potencializar o processo
de inovação
à governança judiciária

8. Construir uma visão de justiça criminal vinculada à jus- tiça social, com redução da
taxa de encar- ceramen-to

9. Consolidar projetos para o desenvolvimen- to de práticas sustentáveis na instituição

RESULTADOS

4.1.Procedi- mentos internos bem definidos melhoram a produtividade
e facilitam os atos administra- tivos e opera- cionais;

4.2. Organi- zação interna de fluxos tem caráter mais assertivo;

4.3. Processos internos dinâ- micos e menos burocráticos

5.1. Estratégia de comunica- ção é executa- da na socieda- de;

5.2. TJ é reco- nhecido na sua missão institu- cional;

5.3. Sociedade mais envolvida e informada sobre o papel do TJ.

6.1. Celeridade e efetividade
na prestação de serviços de forma efetiva;

6.2. Sistema
de precedentes obrigatórios contribui com a celeridade;

6.3. Preceden- tes obrigatórios são utilizados, fortalecendo decisões judi- ciais.

7.1. Ações so- cioeducativas ampliadas e fortalecidas.

8.1. Redução
de reincidência;

8.2. Diminuição da taxa de en- carceramento.

9.1. Gestão comprometida com a boa prá- tica ambiental;

9.2. TJ reduz custos de ma- nutenção com práticas de sus- tentabilidade;

9.3. Melhoria da qualidade de vida no ambiente de trabalho;

9.4. Uso racio- nal de recursos.

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Tabela 5.

Macrodesafios, objetivos e resultados institucionais da perspectiva Sustentabilidade
Financeira, desejados para o período 2021-2026.

39

SUSTENTABILIDADE FINANCEIRA

MACRO- DESAFIOS

13. Ampliar e diversificar fontes de recursos orçamentários e financeiros

14. Otimizar recursos orçamentá-
rios e financeiros

15. Assegurar infraestrutura ade- quada ao interior e à capital

OBJETIVOS

13. Desenvolver estudos e pro- postas para melhoria da arreca- dação

14. Reduzir custos operacionais da Instituição

15. Oferecer segurança e quali- dade às estruturas de funciona- mento do TJAC

RESULTADOS

13.1. Ampliada a captação de recursos, por fontes internas e externas.

14.1. Plano de Otimização de Recursos Financeiros elaborado e implantado;

14.2. Estrutura de atendimento e funcionamento do TJ adequada
à realidade econômica, sanitária e social.

15.1. Estrutura atende com me- lhor qualidade aos jurisdiciona- dos, magistrados e servidores;

15.2. Programa permanente de reformas e manutenções preven- tivas implantado

RESULTADOS

10.1. Política de valorização profissional contribui com o bom desempenho dos servidores;

10.2. Servidores mais qualifica- dos, executam boas práticas de gestão;

10.3. Mapa de competência defi- nido para gestão.

11.1. Estrutura de TIC moderni- zada, com segurança no sistema de dados;

11.2. Servidores preparados para uso de novas ferramentas de gestão (PJe e outros).

12.1. Instituição estruturada para funcionamento virtual;

12.2. Eficiência operacional e adequação à nova realidade sani- tária.

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Plano Estratégico 2021-2026

10 . A GOVERNANÇA INSTITUCIONAL E OS RESULTADOS

Todo o processo a ser desenvolvido deve ser acompanhado e avaliado durante o seu
percurso. Esta atitude gerencial garante o desempenho operacional das atividades, facilita a execução tornando atividades complexas em atitudes simples, pois o replanejamento das atividades é refeito de forma dinâmica durante o processo. Necessita, porém da avaliação e acompanhamento dos resultados das atividades.
O Plano Estratégico do Poder Judiciário do Estado do Acre necessita de acompanha- mento da execução do Planejamento, com produção e divulgação de informações, no in- tuito de aperfeiçoar a implementação de suas ações, ampliando a quantidade e a qualidade dos serviços prestados à população.
O TJAC conta com as seguintes instâncias de acompanhamento do PE 2021-2026: Comitê Gestor do Planejamento e da Estratégia do Poder Judiciário do Estado do Acre - instância decisória; a Corregedoria-Geral da Justiça (COGER) – instância de fiscalização e corregência; a Diretoria de Gestão Estratégica (DIGES) – instância executiva; e o Núcleo de Estatística e Gestão Estratégica (NUEGE) – instância de assessoramento.
Após sua elaboração, deve acontecer a implementação e o monitoramento do Plane- jamento, que deve envolver outras áreas, tais como: gerenciamento de projetos, setor de organização de fluxos e outros setores pertinentes, com vistas a otimização de processos de trabalho, produção e análise de dados estatísticos, seguindo os parâmetros da Estratégia Nacional do Poder Judiciário.
As unidades das áreas jurisdicionais e administravas do TJAC deverão atuar de forma colaborativa para a sistematização das informações de suas competências vinculadas ao Plano Estratégico.
Orienta-se para que sejam realizadas Reuniões de Análise da Estratégia (RAE), quadri- mestralmente, com o objetivo de avaliar e acompanhar os resultados, buscando possíveis subsídios para o aprimoramento do desempenho do PE. Assim como deverá ser divulga- do até o final do primeiro trimestre do ano subsequente, o Relatório Anual de Desempe- nho do TJAC.
Os dados e informações produzidos devem ser publicados no portal eletrônico, assim como o Plano Estratégico e respectivos resultados (Resolução CNJ nº 325/2020), e se darão por meio:

- Análise dos indicadores de desempenho da Estratégia do Judiciário;
- Análise dos resultados das Metas Nacionais e Metas Específicas da Justiça;
- Verificação da realização de programas, projetos e ações e dos seus respectivos indi- cadores de desempenho e Metas Nacionais.

40

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Plano Estratégico 2021-2026

Cabe estabelecer processos articulados entre o Comitê Gestor do Planejamento e da
Estratégia do Poder Judiciário do Estado do Acre, a COGER, a DIGES e o NUEGE, que terão funções específicas e complementares para o cumprimento das ações e moni- toramento deste Plano. A função do referido Comitê é acompanhar a execução do Plane- jamento Estratégico 2021-2026, definindo suas diretrizes e princípios de ação. É função da COGER a supervisão e fiscalização dos serviços judiciários e extrajudiciais constantes no PE. Reafirma-se que a função da DIGES é acompanhar, monitorar, controlar, revisar e reorganizar as diversas ações do planejamento de forma permanente, atentando para o desempenho e organização das atividades. Caberá ao NUEGE subsidiar a DIGES com análises estatísticas produzidas a partir das ações de caráter local e das diretrizes nacionais, como também, ao Comitê Gestor e à COGER em seus processos decisórios, quando re- quisitado.

41

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Plano Estratégico 2021-2026

11 .	PLANO DE METAS, INDICADORES E AÇÕES

11 . 1

PERSPECTIVA DA SOCIEDADE

Meta 9: Integrar a Agenda 2030 ao Poder Judiciário

judiciário e governos/instituições

radores de direitos

42

MACRODE-SAFIO

3. FORTALECER RELAÇÕES INSTITUCIONAIS

OBJETIVO

Aproximar e efetivar relações institucionais para prestação de serviços

RESULTADO

3.1. Programas e projetos executados junto à sociedade e parceiros do sistema

META

Executar 10 projetos/ações sociais por ano, em parceria com instituições sociais e ope-

MACRODE-SAFIO

2. FOMENTAR A MEDIAÇÃO DE CONFLITOS E REDUZIR LITÍGIOS

OBJETIVO

Ampliar a resolutividade do TJAC de forma consensual

RESULTADO

2.1. Política de mediação de conflitos é referência institucional

META

Ampliar em 1% ao ano, o número de conciliações

INDICADOR

Índice de conciliação

ODS

META NACIONAL

Meta 3: Estimular a conciliação

MACRODE-SAFIO

1. GARANTIR DIREITOS AOS JURISDICIONADOS

OBJETIVO

Levar serviços de acesso à justiça para população mais vulnerável

RESULTADO

1.1. Resolutividade das ações processuais

META

Ampliar o número de pessoas atendidas em ações sociais em 2% ao ano

INDICADOR

Índice de Acesso à Justiça (IAJ)

ODS

METAS NACIONAIS

Meta 6: Priorizar o julgamento das ações coletivas
Meta 8: Priorizar o julgamento dos processos relacionados ao feminicídio e à violência doméstica e familiar contra as mulheres
Meta 9: Integrar a Agenda 2030 ao Poder Judiciário
Meta 11: Aumentar a tramitação dos processos de forma eletrônica

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Plano Estratégico 2021-2026

- Índice de Transparência

Meta 9: Integrar a Agenda 2030 ao Poder Judiciário

11 . 2

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

PROCESSOS E PROCEDIMENTOS INTERNOS

as judiciais e administrativas

os atos administrativos e operacionais

ca, à improbidade administrativa e aos ilícitos eleitorais distribuídos até 31/12/2017;

CA AO ALCANCE DA SOCIEDADE E DO PÚBLICO INTERNO

- Índice de Transparência

43

MACRODE-SAFIO

5. REESTRUTURAR POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL E ESTRATÉGI-

OBJETIVO

Difundir o papel institucional e informar sobre pautas judiciais de interesse público

RESULTADO

5.1. Sociedade mais envolvida e informada sobre o papel do TJAC

META

Executar programa de comunicação que atenda a 100% do Estado

INDICADOR

- Pesquisa de avaliação do poder Judiciário

MACRODE-SAFIO

4. ESTABELECER ROTINAS DE BOAS PRÁTICAS E MELHORIA CONTÍNUA EM

OBJETIVO

Reestruturar procedimentos e redefinir fluxos dos processos de trabalho das áre-

RESULTADO

4.1. Procedimentos internos bem definidos melhoram a produtividade e facilitam

META

- Revisar os fluxos e manuais dos processos de trabalho, até junho de 2022
- Revisar a estrutura organizacional, até 2024;
- Priorizar o julgamento dos processos relativos aos crimes contra a Administração Públi-

- Ampliar os julgamentos de ações coletivas em 60% distribuídas até 31/12/2017 no 1º
grau, e em 80% das ações distribuídas até 31/12/2019 no 2º grau.

INDICADOR

- Índice de atendimento a demanda no 1º grau;
- Índice de atendimento a demanda no 2º grau;
- Taxa de Congestionamento processual – Global;

ODS

METAS NACIONAIS

Meta 1: Julgar mais processos que os distribuídos
Meta 2: Julgar processos mais antigos
Meta 4: Priorizar o julgamento dos processos relativos aos crimes contra a Administra- ção Pública, à improbidade administrativa e aos ilícitos eleitorais
Meta 5: Reduzir a taxa de congestionamento
Meta 6: Priorizar o julgamento das ações coletivas
Meta 7: Priorizar o julgamento dos processos dos maiores litigantes e dos recursos repetitivos
Meta 9: Integrar a Agenda 2030 ao Poder Judiciário

INDICADOR

- Pesquisa de avaliação do poder Judiciário

ODS

META NACIONAL

Meta 3: Estimular a conciliação

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tuição

- Taxa de Congestionamento processual – Global;

- Tempo médio entre afetação/admissão e a publicação do acórdão de mérito nos Inci-

Meta 5: Reduzir a taxa de congestionamento

em cada ano subsequente

44

MACRODE-SAFIO

7. APRIMORAR A GOVERNANÇA JUDICIÁRIA

OBJETIVO

Potencializar o processo de inovação à governança judiciária

RESULTADO

7.1. Aperfeiçoamento das práticas processuais e judiciais

META

Aumentar, gradativamente, em 5% ao ano, o percentual do Prêmio CNJ de Qualidade

INDICADOR

- Índice de Desempenho no Prêmio CNJ de Qualidade nos eixos ‘Governança’ e ‘Quali- dade da Informação’
- Índices de Produtividade Comparada do Poder Judiciário (IPC-Jus)

MACRODE-SAFIO

6. GARANTIR CELERIDADE E EFETIVIDADE NOS JULGAMENTOS PROCESSUAIS

OBJETIVO

Ampliar o número de processos julgados, reduzindo passivo processual da Insti-

RESULTADO

6.1. Celeridade e efetividade na prestação de serviços

META

Reduzir o tempo médio de tramitação de processos em 10%

INDICADOR

- Índice de atendimento a demanda no 1º grau;
- Índice de atendimento a demanda no 2º grau;

- Índice de Atendimento à Demanda (IAD)

ODS

RESULTADO

6.2. Sistema de precedentes obrigatórios contribui com a celeridade

META

Redução do tempo médio de tramitação de processos em 10%

INDICADOR

- Tempo médio entre o trânsito em julgado/ou sentença de mérito do precedente e a sen- tença de aplicação da tese

dentes de Resolução de Demandas Repetitivas (IRDR)

ODS

METAS NACIONAIS

Meta 1: Julgar mais processos que os distribuídos
Meta 2: Julgar processos mais antigos
Meta 4: Priorizar o julgamento dos processos relativos a crimes contra a administração pública, à improbidade administrativa e aos ilícitos eleitorais

Meta 7: Priorizar o julgamento dos processos dos maiores litigantes e dos recursos repetitivos
Meta 9: Integrar a Agenda 2030 ao Poder Judiciário

ODS

META NACIONAL

Meta 9: Integrar a Agenda 2030 ao Poder Judiciário

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Meta 2: Julgar processos mais antigos

taxa de encarceramento

- Reduzir a taxa de encarceramento, ao ano

das socioeducativas

45

MACRODE-SAFIO

9. PROMOVER POLÍTICAS E PRÁTICAS DE SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL

OBJETIVO

Consolidar projetos para o desenvolvimento de práticas sustentáveis na instituição

RESULTADO

9.1. TJ reduz custos de manutenção através de práticas de sustentabilidade

META

Garantir que 50% dos indicadores do PLS tenham desempenho a partir de BOM

INDICADOR

Índice de Desempenho de Sustentabilidade (IDS)

ODS

MACRODE-SAFIO

8. APERFEIÇOAR A GESTÃO DA JUSTIÇA CRIMINAL

OBJETIVO

Construir uma visão de justiça criminal vinculada à justiça social, com redução da

RESULTADO

8.1. Medidas preventivas à criminalidade aprimoradas

META

- Desenvolver 10 ações por ano, voltadas à implantação da Justiça Restaurativa

INDICADOR

Taxa de encarceramento

ODS

METAS NACIONAIS

Meta 8: Priorizar o julgamento dos processos relacionados ao feminicídio e à violência doméstica e familiar contra as mulheres
Meta 9: Integrar a Agenda 2030 ao Poder Judiciário

RESULTADO

8.2. Ações socioeducativas ampliadas e fortalecidas

META

Ampliar em 3% por ano, a quantidade de ações voltadas ao aprimoramento das medi-

INDICADOR

Taxa de encarceramento

ODS

METAS NACIONAIS

Meta 8: Priorizar o julgamento dos processos relacionados ao feminicídio e à violência doméstica e familiar contra as mulheres
Meta 9: Integrar a Agenda 2030 ao Poder Judiciário

ODS

METAS NACIONAIS

Meta 1: Julgar mais processos que os distribuídos

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Plano Estratégico 2021-2026

11 . 3

PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO

servidores

revisão a cada 2 anos

- Índice de capacitação de servidores

Meta 10: Promover a saúde de magistrados e servidores

46

MACRODE-SAFIO

11. FORTALECER A GESTÃO DE TIC

OBJETIVO

Definir e executar projetos estratégicos de TIC no TJ, conforme resoluções do CNJ

RESULTADO

11.1. Estrutura de TIC modernizada, com segurança no sistema

MACRODE-SAFIO

10. CAPACITAR E VALORIZAR SERVIDORES E COLABORADORES

OBJETIVO

Redefinir política de valorização profissional e de competência técnica

RESULTADO

10.1. Política de valorização profissional contribui com o bom desempenho dos

METAS

- Estruturar e implantar o Programa de Avaliação e Desenvolvimento de Competências até 2022;
- Desenvolver o Programa de Qualidade de Vida no Trabalho

INDICADOR

- Percentual da força de trabalho total participante de ações de qualidade de vida no trabalho (PRQV)
- Índice de Absenteísmo

ODS

RESULTADO

10.2. Servidores mais qualificados, executam boas práticas de gestão

META

Fortalecer o programa de capacitação profissional (Plano de Gestão da ESJUD), com

INDICADOR

- Índice de capacitação de magistrados

ODS

METAS NACIONAIS

Meta 9: Integrar a Agenda 2030 ao Poder Judiciário

RESULTADO

9.2. Melhoria da qualidade de vida no ambiente de trabalho

META

Revisar e implementar o Plano de Logística Sustentável

INDICADOR

Índice de Desempenho de Sustentabilidade (IDS)

ODS

METAS NACIONAIS

Meta 9: Integrar a Agenda 2030 ao Poder Judiciário
Meta 10: Promover a saúde de magistrados e servidores
Meta 12: Impulsionar os processos de ações ambientais

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- Implantar programas eletrônicos conforme orientações do CNJ

- Percentual de sistemas utilizados pelo TJAC que atendem ao CNJ

11 . 4

PERSPECTIVA DA SUSTENTABILIDADE FINANCEIRA

FINANCEIROS

- Índice de execução das dotações para projetos (IEP)

Meta 11: Aumentar a tramitação dos processos de forma eletrônica

47

MACRODE-SAFIO

13. AMPLIAR E DIVERSIFICAR FONTES DE RECURSOS ORÇAMENTÁRIOS E

OBJETIVO

Desenvolver estudos e propostas para melhoria da arrecadação

RESULTADO

13.1. Ampliada a captação de recursos, por fontes internas e externas

META

Ampliar a arrecadação em 2%, ao ano

INDICADOR

- Índice de execução das dotações para despesas discricionárias (IEDD)

ODS

METAS NACIONAIS

Meta 9: Integrar a Agenda 2030 ao Poder Judiciário

MACRODE-SAFIO

12. DEFINIR ESTRATÉGIAS DE ATUAÇÃO INSTITUCIONAL PARA O PÓS-PANDEMIA

OBJETIVO

Elaborar proposta de organização e funcionamento pós pandemia

RESULTADO

12.1. Instituição estruturada para funcionamento híbrido

META

Estruturar um Plano Operacional Pós-pandemia até junho de 2022

INDICADOR

Índice de serviços disponibilizados de forma virtual para pelo TJAC

ODS

METAS NACIONAIS

Meta 9: Integrar a Agenda 2030 ao Poder Judiciário
Meta 10: Promover a saúde de magistrados e servidores
Meta 11: Aumentar a tramitação dos processos de forma eletrônica

META

- Modernizar a estrutura física de TI em 70% até 2026;

INDICADOR

- Governança de TIC para o Poder Judiciário (iGovTIC-JUD) (Res. 370);

ODS

METAS NACIONAIS

Meta 1: Julgar mais processos que os distribuídos
Meta 2: Julgar processos mais antigos
Meta 5: Reduzir a taxa de congestionamento
Meta 9: Integrar a Agenda 2030 ao Poder Judiciário
Meta 11: Aumentar a tramitação dos processos de forma eletrônica

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Plano Estratégico 2021-2026

nômica, sanitária e social

servidores

ridades estabelecidas

Índice de execução do Plano de Obras

48

MACRODE-SAFIO

15. ASSEGURAR INFRAESTRUTURA ADEQUADA AO INTERIOR E À CAPITAL

OBJETIVO

Oferecer segurança e qualidade às estruturas de funcionamento do TJAC

RESULTADO

15.1. Estrutura atende com melhor qualidade aos jurisdicionados, magistrados e

META

Atender as demandas de reformas e manutenções em 100% até 2026, a partir das prio-

INDICADOR

Índice de condições de trabalho (ICT)

ODS

METAS NACIONAIS

Meta 1: Julgar mais processos que os distribuídos
Meta 9: Integrar a Agenda 2030 ao Poder Judiciário
Meta 10: Promover a saúde de magistrados e servidores

MACRODE-SAFIO

14. OTIMIZAR RECURSOS ORÇAMENTÁRIOS E FINANCEIROS

OBJETIVO

Reduzir custos operacionais da Instituição

RESULTADO

14.1. Instituição atua com menor custo operacional

META

Elaborar e implantar um Plano Anual de Contratações, até 2022

INDICADOR

Índice de execução das dotações para despesas discricionárias (IEDD)

ODS

RESULTADO

14.2. Estrutura de atendimento e funcionamento do TJ adequada à realidade eco-

META

Implantar estruturas unificadas em Comarcas não instaladas, até 2026

INDICADOR

Percentual de Comarcas atendidas por postos avançados e escritórios unificados

ODS

METAS NACIONAIS

Meta 9: Integrar a Agenda 2030 ao Poder Judiciário
Meta 11: Aumentar a tramitação dos processos de forma eletrônica
Meta 12: Impulsionar os processos de ações ambientais

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Plano Estratégico 2021-2026

12 .

PROJETOS E ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS PARA
ATUAÇÃO OPERACIONAL

COORDENADORAS

do TJAC de forma consen-

NUPEMEC

relações institucionais para

COORDENADORAS

nal e informar sobre pautas

processos julgados, redu-

Instituição

de inovação à governança

49

PERPECTIVA

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

PROJETOS E ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS

UNIDADES

PROCESSOS INTERNOS

4. Reestruturar procedimen- tos e redefinir fluxos dos processos de trabalho das áreas judiciais e administra- tivas

Reestruturar e fortalecer políticas/equipes de
mediação de conflitos;
Fortalecer ações da justiça restaurativa; Desenvolver e aprimorar ações de alternativas penais;
Fortalecer e executar projeto para produção de conhecimento e formação continuada: - Forma- ção e difusão de conhecimentos, para a atua- ção em práticas da Justiça Restaurativa e para sua multiplicação; - Realização de articulações interinstitucionais, intersetoriais, multi/ interdis- ciplinares e comunitárias, apoiando a utilização do enfoque e das práticas restaurativas no âmbito de políticas e serviços a cargo do poder executivo, notadamente nas áreas de seguran- ça, assistência social, educação e saúde; Reestruturar estratégia de comunicação e relação institucional junto à sociedade; Estruturar sistema de precedentes obrigatórios; Reestudar estratégia de fluxos e procedimentos; Reestruturar a organização de atendimento da instituição;
Desenvolver e Executar projetos de moderni- zação, conforme estratégia nacional de TIC; Instalar PJe e outros instrumentos;
Implantar justiça 4.0;
Fortalecer sistema de proteção dos dados institucionais.

PRESI COGER ESJUD DIFIC DIGES DIINS DIJUD DILOG DIPES
DIR. REGIONAIS DITEC NUEGE

5. Difundir o papel institucio-

judiciais de interesse público

6. Ampliar o número de

zindo passivo processual da

7. Potencializar o processo

judiciária

8. Construir uma visão de justiça criminal vinculada à justiça social, com redução da taxa de encarceramento

9. Consolidar projetos para o desenvolvimento de práticas sustentáveis na instituição

PERPECTIVA

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

PROJETOS E ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS

UNIDADES

SOCIEDADE

1. Levar serviços de acesso à justiça para população mais vulnerável

- Elaborar e executar plano/projetos sociais para educação e garantia dos direitos;
Aprimorar Comitê de Diversidade Social:
- Estruturação de Observatório Social da
Justiça do Acre;
Fortalecer Projetos de Justiça Itinerante; Fortalecer e implementar projetos de en- frentamento à violência contra a mulher
e idosos;
Fortalecer e implementar projetos de justi- ça à criança e juventude: Executar ações de acompanhamento pós-cumprimento
de pena de medida socioeducativa; Fortalecimento das redes de proteção (mulher, criança e outras).

PRESI COGER CEJUSC CIJ COMSIV

ESJUD DIGES DIINS DILOG NUEGE

2. Ampliar a resolutividade

sual

3. Aproximar e efetivar prestação de serviços

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Plano Estratégico 2021-2026

COORDENADORAS

ambiental: - Instalar sistema de reapro-

tos estratégicos de TIC no

CNJ

ESJUD

organização e funcionamen-

DRVAC

COORDENADORAS

tação de recursos;

nais da Instituição

DIFIC

qualidade às estruturas de

50

PERPECTIVA

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

PROJETOS E ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS

UNIDADES

SUSTENTABILIDADE FINANCEIRA

13. Desenvolver estudos e propostas para melhoria da arrecadação

Estruturar portfólio de projetos para cap- Estruturar estratégia para fortalecimento
de aumento da arrecadação própria; Criar e implantar grupo de estudos para otimização dos recursos;
Fortalecer projeto de logística para ma- nutenção e reforma dos equipamentos públicos;
Desenvolver processo de reorganização da estrutura para aperfeiçoar o atendi- mento.

PRESI COGER

DIGES DIPES

14. Reduzir custos operacio-

15. Oferecer segurança e funcionamento do TJAC

PERPECTIVA

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

PROJETOS E ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS

UNIDADES

APRENDIZADO E CRESCIMENTO

10. Redefinir política de valorização profissional e de competência técnica

Executar projetos de sustentabilidade

veitamento de água pluvial; - Desenvol- ver projeto de energia fotovoltaica; - For- talecer projetos de educação ambiental na gestão;
Reestruturar política de valorização dos magistrados e servidores: - Executar programa/plano de formação inicial e continuada para juízes leigos, conciliado- res, mediadores, estagiários e demais co- laboradores, nos termos das legislações vigentes; - Desenvolver mapa de com- petência institucional; - Criar grupo de estudo e reestruturação do PCCR; - For- talecer projeto de humanização institucio- nal; - Realizar estudos de viabilidade de reorganização do quadro de servidores; Executar projetos de capacitação profis- sional de servidores e Magistrados junto
à ESJUD;
Definir estratégia de ampliação do quadro de estrutura de pessoal para TIC; Organizar plano de ação para pós-pan- demia.

PRESI COGER

DIFIC DIGES DILOG DIPES DITEC

NUEGE

11. Definir e executar proje- TJ conforme resoluções do

12. Elaborar proposta de to pós pandemia

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Plano Estratégico 2021-2026

13 .   MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO

Considerando que o Comitê Gestor do Planejamento e da Estratégia do Poder Judici-
ário do Estado do Acre foi instituído com a finalidade de acompanhar a execução do Pla- nejamento Estratégico deste sexênio (2021-2026), e ainda, realizar sua revisão, orientando as iniciativas com fulcro nas políticas e estratégias institucionais de longo prazo.
Caberá ao Comitê o monitoramento deste Plano, por meio da produção de informa- ções e conhecimentos no intuito de aperfeiçoar a implementação dos projetos e ações do TJAC, ampliando a quantidade e a qualidade dos serviços prestados à sociedade, para tanto, contará com a DIGES e o NUEGE para assessorá-lo. A COGER exercerá suas atribuições institucionais no intuito de resguardar e assegurar a boa execução do PE.
O monitoramento deste PE incidirá sobre os resultados e seus objetivos, metas e in- dicadores, bem como as variáveis econômicas que embasaram sua elaboração, por macro- desafios identificados.
Conforme a Resolução TJAC nº 180/2013, a COGER detém atribuições que refor- çam e fortalecem o monitoramento do PE, são elas:

•

Orientar, supervisionar e fiscalizar os serviços forenses realizados por magistrados
e servidores das unidades judiciárias do 1º grau;
Expedir normas para o bom funcionamento dos serviços judiciários e extrajudi-
ciais cuja fiscalização lhe compete.
Ainda conforme a Resolução TJAC nº 180/2013, compete à DIGES:
Orientar e acompanhar as atividades de gestão estratégica executadas nas Direto- rias Regionais.

•

•
•

Com tal propósito, a Diretoria de Gestão Estratégica ficará responsável por:

•

Coordenar os processos e consolidar as informações de monitoramento e avaliação
do PE, em articulação com as demais Unidades do TJAC;
Disponibilizar metodologia, orientação e apoio técnico para o monitoramento e a avaliação do PE 2021-2026;
Contribuir com os procedimentos de elaboração dos planos operacionais.

•

•

A estratégia de monitoramento e avaliação do PE está centrada no alcance das prio-
ridades estabelecidas no Plano Estratégico, e deve acompanhar a execução de cada meta,
tendo, portanto, flexibilidade para se adequar às suas especificidades, respeitando a forma

51

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Plano Estratégico 2021-2026

de organização e a disponibilidade de informações em cada caso.
Os resultados esperados estruturam o PE 2021-2016 e orientarão o processo de for- matação do orçamento anual, o qual será refletido na LOA (Lei Orçamentária Anual). Cada Resultado possui objetivo, meta, indicadores e ações, traduzidas em projetos prio- ritários que, no seu conjunto, expressam o que será feito, e em que intensidade, o que efetivará planos operacionais.
Assim, se constituirão em atividades periódicas do monitoramento do Plano Estraté- gico, a partir dos dados disponibilizados pelas várias unidades do TJAC:

•
•

Apuração dos indicadores correspondentes aos Macrodesafios/Resultados do PE;
Análise situacional das metas físicas dos projetos/atividades, necessários para exe- cução do PE;
Elaboração de Relatório de Avaliação dos Resultados, incluindo análise situacional, registro quantitativo e levantamento de providências para o alcance das metas es- tipuladas no PE, o que será realizado com assessoria do NUEGE, e supervisão da COGER, quando couber.

•

É importante evidenciar que as informações relevantes à implementação dos progra-
mas e projetos prioritários, agendas transversais e ações voltadas para públicos específicos. Também é propósito do monitoramento captar subsídios para orientar a revisão do Plano Estratégico. Esse esforço serve ainda, para fortalecer a capacidade institucional para reali- zar planejamento, monitoramento e avaliação do seu trabalho.

52

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Plano Estratégico 2021-2026

ANEXO 1

Print das Reuniões e Oficinas realizadas para elaboração do PE 2021-2026

03/02 – Reunião com Diretores

09/03 – Oficina com Gerentes

18/03 – Reunião com Magistrados

19/03 – Reunião com representantes de Sindicatos

22/03 – Reunião com Gerentes

25/03 – Oficina com Diretores de Secretaria

30/03 – Oficina com Supervisores Administrativos

31/03 – Reunião com Assessores Judiciários 1º Grau

53

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Plano Estratégico 2021-2026

16/04 – Reunião com a Sociedade Civil

20/04 – Reunião com Operadores do Direito

23/04 – Reunião com Desembargadores

27/04 – Reunião com Juízes

54

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ANEXO 2

PROGRAMAÇÃO DAS OFICINAS E REUNIÕES PARA CONSTRUÇÃO DO PLANO
ESTRATÉGICO DO PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DO ACRE 2021-20263

OBJETIVO

Geral:
Atender a metodologia participativa de elaboração do Planejamento Estratégico (PE).
Específicos:
Conhecer as percepções sociais da sociedade referentes ao TJ Acre; Contribuir com o processo de construção do cenário da Instituição; Colher propostas e sugestões que poderão ser incorporadas ao PE.

PROGRAMAÇÃO

Formato: virtual

Abertura e objetivo da reunião
Apresentação do conceito de trabalho
(10 min.)

Participantes anunciam nomes e entidades que representam
(10 min.)

A discussão se dá a partir de perguntas orientadoras abertas, de caráter livre, cada
participante poderá responder via chat ou de forma oral (3 min. por participante):
Qual a imagem temos hoje do TJ Acre? (Problemas e vantagens identificados na re- lação entre a sociedade e o TJAC)
Quais propostas podem fortalecer a atuação institucional do TJAC?
(40 min.)

3

As perguntas orientadoras eram alteradas, em alguma medida, conforme o público participante.

55

3º MOMENTO – Discussão coletiva

2º MOMENTO – Apresentação dos participantes

1º MOMENTO - Socialização da proposta e do conceito de trabalho

PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DO ACRE
Tribunal de Justiça
Plano Estratégico 2021-2026

Apresentação final do quadro síntese da conversa.
(10 min.)

Encerramento
(5 min.)

56

ENCERRAMENTO

4º MOMENTO – Socialização dos resultados e encerramento

PODER JUDICIÁRIO
DO ESTADO DO ACRE
Tribunal de Justiça

www.tjac.jus.br